第12节

公司都不一定能够派出所需要的技工。

    在满古先生能够为修理工作排出一位最好的技工的时候，他打电话给这家旅馆的经理。他不去和这位经理争辩，他只说:

    “瑞克，我知道你们旅馆的客人很多，你要尽量减少电梯停开的时间。我了解你很重视这一点，我们要尽量配合你的要求。不过，我们检查你们的电梯之后，显示如果我们现在不彻底把电梯修理好，电梯损坏的情形可能会更加严重，到时候停开时间可能会要更长。我知道你不会愿意给客人带来好几天的不方便。”

    经理不得不同意电梯停开八个小时总比停开几天要好。由于满古表示谅解这位经理要使客人愉快的愿望，他很容易地而且没有争议地赢得了经理的同意。

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    争论中获胜的秘诀:避免争论

    你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果赢了，还是输了。

    正如睿智的班杰明·富兰克林所说的:

    “如果你老是抬杠、反驳，也许偶尔能获胜；但那是空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好感”。

    因此，你自己要衡量一下:你宁愿要那样一种字面上的、表面上的胜利，还是别人对你的好感?

    你在争论中可能有理，但要想改变别人的主意，你就错得使你一切都徒劳。

    美国威尔逊总统任期内的财政部长威廉·麦肯铎，以多年政治生涯获致的经验，归结为一句话:“靠辩论不可能使无知的人服气。”

    “无知的人?”麦肯铎说得太保留了。据我本人的经验，不论对方聪明才智如何，你也不可能靠辩论改变任何人的想法。

    比方说，所得税顾问派生，为了一笔关键性的九千块钱，跟一位政府的税务稽核争论了一小时。派生解释这九千块钱事实上是应收帐款中的呆帐，不可能收回来，所以不该征收所得税。那位稽核反驳道，“非征不可。”

    “那位稽核非常冷酷、傲慢，而且顽固，”派生在课堂上说，“任何事情和理由都没有用…

    …我们愈争执，他愈顽固，所以我决定不再同他理论，开始改变话题捧他几句。”

    “我说，‘比起其他要你处理的重要而困难的事情，我想这实在是不足挂齿的小事。我也研究过税务问题，但那是书上死知识。你的知识全是来自实务工作的经验上。有时我真想有份象你这样的工作，那样我就会学到很多。’我说得很认真。”

    “这下，稽核员在椅子上伸直身子，花很多时间谈论他的工作，告诉我发现过许多税务上的鬼花样。他的口气慢慢地友善起来；接着又谈起他的孩子。临告别的时候，他说要再研究研究我的问题，过几天会通知我结果。

    “三天后，他打电话到我办公室，通知我那笔所得税决定不征了。”

    这位税务稽核表现了人性最常见的弱点。他要的是一种重要人物的感觉。派生愈和他争论，他愈要高声强调职务上的权威。但一但对方承认了他的权威，争执自然偃旗息鼓，有了扩张自我的机会，他就变成一位富于宽容和有同情心的人了。

    十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己是绝对正确。你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果赢了，还是输了。为什么?如果你的胜利，使对方的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处。那又怎么样?你会觉得洋洋自得。但他呢?你使他自惭。你伤了他的自尊。他会怨恨你的胜利，而且——

    “一个人即使口服，但心里并不服。”

    潘恩一线人寿保险公司立下了一项守则:“不要争论。”

    真正的推销精神不是争论。人的心意不会因为争论而改变的。

    几年前，有位很冲动的爱尔兰人名叫欧哈瑞，上过我的课。他受的教育不多，但，却很爱抬杠。他做过人家的汽车司机，后来因为推销卡车并不成功而来求助于我。我问了几个简单的问题，就发现他老是跟顾客争辩。如果对方挑剔他的车子，他立刻会涨红脸大声强辩。欧哈瑞承认，那时候，他在口头上倒赢了不少辩论。他后来对我说，“我老是走出人家的办公室说:‘我总算整了那笨蛋一次。’我的确整了他一次，可是我什么都没有卖给他。”

    我的第一个难题不在于欧哈瑞怎么说话。我立即要做的是，训练他如何自制，避免口角。

    欧哈瑞现在是纽约怀德汽车公司的明星推销员。他怎么成功的?这是他的说法:“如果我现在走进顾客的办公室，而对方说:‘什么?怀德卡车?不好!你送我我都不要，我要的是何赛的卡车。’我会说:‘老兄，何赛的货色的确不错。买他们的卡车绝对错不了。何赛的车是优良公司的产品，业务员也呱呱叫。’

    “这样他就无话可说了，没有抬杠的余地。如果他说何赛的车子最好，我说没错，他只有住

    口了。他总不能在我同意他的看法后，还说一下午的‘何赛的车子最好’。接着我们不再谈何赛，我就开始介绍怀德的优点。

    “当年若是听到他那种话，我早就气得一阵红一阵白了。我会开始挑何赛的错；我愈批评别的车子不好，对方就愈说它好；愈辩之下，对方就愈喜欢我的竞争

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