第14节

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    管理者测试:你是否合格

    企业就象是一片荒地，常常完全靠感觉和经验来经营。在学校所学的那一套管理理论，根本就无法发挥。所以要想改革，就必须先开垦这片荒地。

    1组织重要还是人重要?

    某工作部门的下属，若受到其他工作部门主管的监督提醒，将导致双方主管的冲突与对立。

    而后大家又要开始争论管理组织应如何?职务程序应如何?却将问题的本质重点给忽略了。

    有一天，a单位的主管向m先生说了这么一段话:b单位的上司因为工作的需要，向a单位借机器；不久，b单位的职工，就到a单位的工厂工作，但是b单位的员工并没有按照a单位的工作规则来操作机器，而且他的操作方式，很容易导致意外事故的发生。于是a单位的主管就出面提醒b单位的员工，应小心操作机器；这位主管认为虽然不是自己的部属，但若不事先防范，等到发生意外就太迟了。但是事后，这件事传到b单位主管的耳中，他勃然大怒地认为其他单位的主管不应该干预他所领导的下属的行为。但这件事件实在是太紧迫了，若先去通知b单位的主管，再回来警告员工，可能意外就已经发生了。想不到这样一个良好的愿望，却遭致对方主管的误解。

    这样的问题，该如何解决呢?

    那天，m先生的日记就这么写着:

    由a单位主管的申述，我们可以知道类似的事很多，而且都未公开，而一直在组织内部酝酿着，成了当事人的烦恼。这种现象若不加以解决，便会酿成问题，使得部门与部门之间，单位与单位之间发生龃龉，进而使得当事人心灰意冷。这种情形，管理者应当如何来对待呢?

    在科长会议上，常会为了管理组织不合理或是职务权限应如何划分等问题而争论不休，并且每次开会，都重复着相同的论点，却没有触到真正的核心问题。这个a主管的申述，就是权限问题的一个例子。

    在过去，若发生这种问题，最高层的管理者就会将各单位主管的监督范围及权限划分清楚，凡不属于自己单位的员工或事情，便一概不得干涉，这是一种最简单的处理方式。但是当问题如此解决之后，牵涉事件的主管常会觉得似乎缺少了什么，而这个缺少的“什么”，就是问题的重点所在。

    有人认为组织重要，有人却认为人更重要。双方就在此问题上争论不休，互不相让。一旦发生了问题，就拿人际关系这种美丽的词语来搪塞，或是从科学管理的理论中寻求结论。

    人们常将组织、人际关系和科学管理混为一谈，其实许多问题的发生，并不是靠理论便能解决的。

    因为这些问题已被大家视为理所当然而被漠视，所以一旦事情闹大，就容易使科学管理与人际关系产生重大的冲突。

    所以针对a单位主管的申述，我们应寻求具体的解决方案，而不是将之视为一表面问题，而忽视了它的内蕴危机。

    2成天忙个不停的人，工作效率就好

    有些人成天忙得团团转，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班时间，还有一大堆事情尚未处理。这是否意味他的忙碌是没有意义的呢?或许你会发现，象这种成天忙碌的人，工作是很不具效率的。

    有些主管整天踱来踱去，骂这骂那；书桌上的公文及资料文件堆积如山，似乎有忙不完的工作，我将他们称为“无事忙”。

    若你有事请教，他会很不耐烦地转头说:“我很忙”。在你问题尚未说出前，就给你来个下马威。的确，他是很忙，但这种忙碌是否具有实质意义呢?相反的，有的人对每件事都处理得井然有序，不管公司内外，大大小小的事，他都能迅速亲自的处理，并且让人一目了然，甚至有时还悠闲地表现一些幽默和情趣。这到底是怎么一回事呢?我曾对公司内那些“无事忙”的主管作过心理分析，很不幸地，我发现他们忙碌的理由都是可笑的，有的甚至只是为了要将自己的能力表现给他人看，却完完全全地与效率和合理脱了节。

    在我们做一件工作前，应当考虑如何用最简单的方法去获致最佳的成效，拟定一个周密的计划，再着手去做。若只是因一时的兴趣而从事工作，不但事倍功半，而且也不易成功。如果只是要将自己的忙碌告诉他人，我们可以断定他所忙的都只是一些无聊事，因为一个工作有计划的人，是不会那么忙碌的。我认识一位公司的高级主管，他总是笑脸迎人，悠哉自若却非常有效率。你们一见面，他会直截了当地告诉你:“今天我只有三十分钟能和你谈”或是“今天我的时间较充裕，我们可以慢慢谈”。有一次我为了一件重要事情去拜访他，他立刻就将事务科长叫到办公室；第二天，这件事情就解决了。因为他冷静，所以能很快地下决断；成天无事忙的人，是绝对没有这种“当机立断”的能力的。

    无论是高层主管还是员工，若能在一天规定的八小时工作时间内将预定工作做完，才是一个有效率的人。我常看到有些人，要在下班铃响后，才开始紧张忙碌的工作。如果有这样的员工，必定也有这样的主管，因为他的无能，双方才能臭味相投。若是一个主管认为员工如此工作是没有效率的，相信员工也不会有如此恶劣的表现。

    3知道头脑给薪和效率给薪的区别吗?

    不要以为你毕业于最高学府就应该支领头脑薪，也不要以为你办事快就能支领效率薪；事情并没有这么单纯。就让我们来看一个同在一家公司的三兄弟的例子吧。

    我常常在想:仗恃着年资久或是毕业于最高学府，脑筋却不怎么样的人，凭什么比只有高中毕业的优秀者领到更多的薪水?靠关系走后门却没有能力的人，凭什么比辛勤努力的人领到更高的薪水。

    美国的一本袖珍读物上，有这么一段故事:

    在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同?大儿子的周薪是三百五十美元，小儿子的周薪是二百五十美元，三儿子的周薪是二百美元。

    总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说:“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得到这个疑问的解答了。”总经理先把c叫来，吩咐说:

    “现在请你去调查停泊在港边的h船；船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”

    c将工作内容抄下来后，就离开了。五分钟后，他又出现在总经理办公室。

    c因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问:一通电话就完成了他的任务。

    总经理再把b叫来，并吩咐他做同一件事情。

    b在一小时后，回到经理办公室。一边擦汗一边解释说他是坐公车往返的，并且将h船上的货物数量、品质等详细报告出来。

    总经理再把a找来，先把b报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。a说可能要花点时间，然后走了。

    三小时后，a回到公司。

    a首先重复报告了b的报告内容，然后说他已将船上最有商品价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主明天早上十点到公司来一趟。回程中，他又到其他的两、三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天早上十一点到公司来。

    在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说:再没有什么比他们的行动更能给我满意的答案了。

    由这个小故事，我们可以知道能力薪和脑力薪是有所不同的，只是人们常将它们混为一谈。

    4什么是经营死角?

    有些经营者自认为企业稳定，而不在管理上求改善。他们的书架上摆放了许多管理的书籍，却只是充个样子，因为他们从未将这些管理理论运用到实际工作上。

    最近我参观了一家工厂，有很深的感触。

    这家工厂是由公家经营的，专门制造公家所需的物件。厂内大约有五十名职工，还有总经理、技术员、事务科长、两名女秘书和工厂生产线的组长。

    我去参观时，总经理及技术员都不在，所以由事务科长带我参观工厂，并对我详细介绍工厂的情况。这位事务科长先在办公室内为我作简介。我的眼光落在他背后的书架上。那个书架摆设了许多有关经... -->>
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