第14节

多有关经营管理的书籍，还有增进效率手册、色彩管理、品质管理等专门的管理书籍。这些书在一般的小企业中是很难看到的，有了这一书架的管理书籍，使他们看来俨然象个大企业。而更令我惊讶的是，他们还向我说明了参加ccs、wf、twi等讲习的情形。后来我又参观了工厂，但却令我感到十分遗憾，觉得他们白白糟蹋了那一大书架的书。因为他们的设计和职工的作业情况都和一般的小企业没有两样，似乎那一书架的书对他们一点帮助也没有。我认为虽然他们是按照接到的订货量来组织生产的，但实际也可以在合理的范围内，自己预订生产指标来生产。产品虽然已有一定的格式，但他们也可以在技术方面寻求更佳的改进方式，而不是永远按照几十年前设计的模型来生产。另外，使作业标准化，增进工作效率，制定一套合理的奖惩办法，都是他们可以努力的目标。

    这种企业因为太稳定了，既没有同业竞争也没有商业风险，于是便忽略了管理知道的重要性。高层主管徒有丰富的管理知识，却未将之运用到实际工作上，岂不是太可惜了?所以我认为做技术人员的应自问:

    a是否将你自己的潜能和学识充分发挥了——不要怕麻烦或是怕上司不能接受，而有意无意地将自己的学识和才能埋没了。

    b是否具有目前工作的充分知识——你是不是有意无意地让自己成为一只可怜贫乏的井底蛙?

    c管理者应该时时检查自己，是否因为管理不当而埋没了技术人员的才华，或是自己的管理知识不足而阻碍了企业的发展。

    5组织中的死角为何物?

    在组长代表也出席的科长会议上，有一位科长对组长代表的提案提出疑问。象这种组长与科长沟通情况的会议，总有些心地狭小的人想干扰，而这种人在科长级的干部中还不少。

    有一天，在a科长主持召开的科长会议上，组长代表也出席参加。组长代表发言说:“昨天我们在组长会议上，提出了工作流程的一些小问题，但我们发现上级并没有对这些问题加以改善。当然啦!可能是预算不足，或是人手不够支配，但是上级主管也应该给我们

    一个明确的回答或与我们通通气。”主持这个会议的a科长将此提案移到下次会议，结束了这次会议。

    第二次的科长会议上，a科长不针对上次组长代表所提出的议案征集各位意见。但是y科长认为在较高层次的科长会议上，不容许组长发言，尤其不容直接提出不同的意见。这样一来，整个管理层秩序大乱，这个议案也就这样流产了。

    原本a科长主持组长会议的目的是为了训练组长，并且希望能将组织中的管理问题具体化，并加以改善。大致上来说，管理上的问题，就是将工厂中所发生的问题提出讨论并加以改进。

    但是一次又一次的会议，并没有解决这个问题。a科长认为不应该让问题继续存在于组长之间，因此不但可在组长会议上加以检讨，甚至还可以在科长会议上提出讨论。

    也就是说，他们有义务，将这个问题当成科长之间共同研究的课题。而且，从另一方面来说，召开组长会议，并且让组长代表出席科长会议，目的都是为了要让组长认为自己受到重视，所以由他们提出议案也无可厚非。但，令人感到意外的是，y科长竟然出面反对。

    以a科长的看法，一个科长的职务就是要发掘问题，并且立刻加以改善。所以不论问题是由谁提出，或是提出问题者是否僭越了职责，只要是应该积极改善的问题，就不得怠慢。

    何况，组长代表所提出的议案，也是他们努力研究后才得到的结论。这是他们自己无法解决的问题，所以希望能提给上级主管，并得到一个明确的指示。

    所以，不要太介意组织中的职权界限，最重要的是，如何去解决问题。

    我们再来谈谈训练的问题。训练也未必需要一个明确的计划，只要一有机会就不该轻易放弃。就拿组长代表和科长一起研究议案的事来说，这就是一个很好的训练机会，可以让组长代表将自己的问题反映给科长。好不容易组长代表提出了问题，y科长却认为他僭越了职权而不愿和他们沟通，这岂不是科长自己白白地放弃了训练员工的大好机会吗?

    a科长心中叨念着，并且为今后组长会议和科长会议如何顺利进行而担心。

    我以一个作业研究员的身份，希望管理者能做到以下五点:

    一、管理者所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，而不

    是只用权力来压人。

    二、管理者要懂得推销自己的看法，并让下属接受。

    三、如果职工有和管理者一争长短的征兆，管理者应该采取和他们一致的协同步调。

    四、除了固有技术外，人际关系也不能忽视。

    五、管理者切不可夸示自己的成绩。

    6你是笑脸迎人的管理者吗?

    人和的先决条件是微笑。但是，管理者并不是圣人，也有感情冲动的时候，在你准备指责下属，指出他们的错误时，应有怎样的态度呢?

    我在公司里，是由基层工作人员干起，经过多年的努力，才升到现在的职位。曾经是他人的下属，而现在是他人的主管。我深深感受到:一天精神的愉快与否，对于当天的工作效率影响极大。当我心情不佳时，我会把自己关在盥洗室内，看着镜中那张可怕的嘴脸，觉得真是难看，就试图以微笑来压下。有一小段歌词:“……面对镜子，磨亮你的心，镜子是神创造的无价宝……”。那种自己看了都不舒服的脸，怎能让你对下命令的上级或听你命令的下属舒服呢?所以我的座右铭是:笑脸迎人乃管理者应该具备的基本条件。

    同时人一旦有了晋升的机遇，往往会摆出一副臭架子，即使是对待昔日的旧同事，也一样傲慢神气。如此虽能让他人遵从你的命令，但却不能提高工作的效率，这是人们应该反省的地方。

    不过，说归说，却很难做到。因为人们一旦升迁了，总会自鸣得意，有一种超越他人的优越感。这种优越的心理并不是完全不好，只看你是不是很灵活运用到实际生活上。

    身为一位领导多位下属的管理者，在一天之中，一定会遇到许多问题。

    例如:检查产品时，发现有不少劣质品，当你要去指责下属时，是应该摆出一张苦脸、劈头就骂人呢?还是微笑委婉的将指责的话说出呢?以我的经验来看，前者只能让下属表面的服从你，后者却会让他打心底觉得不好意思而信服你。

    可能有的人会以为这样的处理方式太过于和悦，不能有效地管理下属。那当然啦!如果你只是嘻笑一顿，自然不能让职工产生警惕，你应该在和悦的言辞中，让人了解你真正想表达的意思。我相信只要你真心想做，一定会做到的。

    7规则与效率关系如何?

    徒具形式而没有任何实际益处的规则及手续，已不再是政府机关的专利，民间机关也在所难免。有句俗谚说:“长绳缚物、效果反差”，用在管理上也相同，唯有用短绳绑东西，才能收到高效率。

    如果你曾捆过货物，就会有这样的经验，往往我们捆过一次后还觉不妥，便又再绑一次，又怕不牢靠，试着将货物在地上滚动，结果绳子松了，货物散了满地，这就是“长绳缚物、效果反差”的弊端。如果货物由专门技术的捆绑工来绑，他们所耗的绳子不长，时间也少，但轻而易举地就将货物捆绑得很结实，任你如何摔、如何滚，绳子依旧是扎扎实实绑在货物上，这是因为他们懂得捆绑要诀，所以能捆得相当结实。

    前些日子，我们察觉税务机关的年轻办事员贪了我们公司所缴的税。政府机关的弊端常常是将很多事情都交给下层人员来做，而上级人员监督又不严。其实结果按报上登载，政府机关的规则是很严的，文件要经过很多关卡，盖很多章才能通过。其局限性就是说一件公文需要经过多层主管的过目，按理说，如果文件有问题应该看得出来才对。

    而这也就是长绳缚物之弊，虽然他们用了很多绳子，但是未得个中要领。如果主管们组织了徒具形式的监察委员会来制约，那应将更助长绳子。

    我们以为民间公司因为同业之间的竞争非常激烈，所以根本无法象政府机关让公文悠哉游哉地到处旅行。但是真正了解民间公司内幕的人都知道，在这些公司内，“长绳之弊”仍到处可见。

    新的组织法、监督法等形式固然应学

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